L’histoire de la plus grande marque de vêtements d’expédition

Burt Avedon pose avec son casque de pilote de la Navy chez lui à Verona, dans le Wisconsin. Photo : Narayan Mahon.

Jusqu’au début des années 1900, on ne connaissait pas encore les vêtements destinés à être portés dans des conditions extrêmes. Les explorateurs prenaient simplement les fringues les plus résistantes qu’ils pouvaient trouver en espérant que ça suffirait. En 1903, à l’occasion d’une expédition pour trouver des minéraux en Arctique, un géologue américain du nom de Ben Willis a découvert que la plupart des vêtements ne résistaient pas à des vents de 160 km/h et des températures de - 50ºC. Ben est rentré à New York et s’est mis à concevoir des vêtements adaptés à la vie dans cette toundra gelée dont il venait de s’échapper.

Quelques années plus tôt, en 1897, C.C. Filson avait lancé une ligne de vêtements éponymes destinés à équiper les individus désireux de faire fortune en Alaska et prenant part à la ruée vers l’or du Klondike. Ainsi, avec ces deux fabricants et la naissance du jeune détaillant de Manhattan, Abercrombie Co., l’industrie du vêtement d’extérieur était née. En 1928, Willis s'est associé à Howard Geiger. Willis & Geiger se sont mis à habiller les explorateurs les plus réputés de l’époque : Teddy Roosevelt, Ernest Hemingway, Charles Lindbergh, Amelia Earhart, Roald Amundsen, Richard E. Byrd, Edmund Hillary et Tenzing Norgay, pour n'en citer que quelques-uns. Ils ont confectionné des vêtements aussi bien pour leur propre marque que pour des marques comme L.L. Bean, Abercrombie & Fitch (le « Fitch » a été ajouté après qu’un client régulier d’Abercrombie a décidé d’investir dans l’entreprise, en 1904) et Eddie Bauer. Malgré l’héritage important qu’elle a légué à l’industrie du vêtement, la marque Willis & Geiger – que le magazine Town & Country a surnommé « le grand-père du vêtement d’extérieur » – est fortement méconnue aujourd’hui. Que s’est-il passé ? Willis & Geiger n’ont cessé d’être rachetés puis revendus et la marque ne vit plus que par des enchères sur eBay et quelques vêtements de Lands’ End qui ne font que s’en approprier le nom.

Burt Avedon (cousin du grand photographe de mode Richard Avedon) a relancé l’entreprise deux ans après sa faillite en 1977 et l’a dirigée jusqu’à sa liquidation en 1999. À 89 ans, Burt est l’une des dernières personnes à pouvoir apporter un témoignage de première main quant à la marque. Sa biographie est tellement impressionnante qu’on pourrait croire qu’il l’a inventée de toutes pièces : il était pilote à l’âge de 12 ans, a participé à des courses de voitures, joué au football américain à UCLA, il s’est battu à Iwo Jima, a reçu un Purple Heart des mains du président des États-Unis, est passé de la Harvard Business School aux produits cosmétiques et à la mode, s’est marié à une princesse italienne et, plus tard, a dirigé des expéditions afin d’excaver des avions datant de la seconde guerre mondiale enfouis dans la glace au Groenland. Je lui ai rendu visite chez lui, à Verona, dans le Wisconsin, pour lui demander ce qui était arrivé à ce que beaucoup considèrent comme la meilleure marque de vêtements d’extérieur de tous les temps.

Burt Avedon : Juste une question : j’ai fait quelques recherches sur votre magazine et votre lectorat est l’antithèse de notre entreprise et de nos vies. C’est un lectorat jeune, entre 18 et 35 ans, et contre-culturel – est-ce que vous nous tenez en horreur ou est-ce que vous nous interviewez pour faire contraste ?

Aucun des deux. Je pense que les jeunes d’aujourd’hui sont très intéressés par tout ce qui a trait à l’héritage américain, surtout en ce qui concerne la mode.
Ce n’est pas l’impression que nous en avons. Les jeunes ne semblent pas du tout intéressés par les choses qui ont une longue histoire, de l’intégrité. Ils préfèrent généralement lire des choses nouvelles et contemporaines.

C’est vrai que le rythme actuel des médias impose cela. Les gens cherchent tout le temps à savoir qui porte les baskets les plus récentes, mais pensent de moins en moins à des notions telles que l’authenticité.
Oui, mais malheureusement, les bonnes marques patrimoniales sont à l’image de leur gestion d’origine ; lorsqu’elles commencent à être gérées professionnellement, elles perdent l’étincelle qui les a menées où elles sont aujourd’hui. Je me suis rendu compte que c’était très fréquent dans ce secteur. Dès qu’une marque atteint sa deuxième ou troisième génération de gestionnaires, elle se perd. Elle perd la passion qui faisait initialement partie de son ADN.

Vous connaissiez la marque Willis & Geiger avant 1977 ?
Non, je ne la connaissais pas. Je n’avais jamais regardé à l’intérieur de ma combinaison de vol – j’étais pilote de la Navy – pour voir qui l’avait faite. Ça n’attirait pas ma curiosité à cette époque. C’est ensuite que j’ai repris certains de mes habits de pilote, et ils étaient effectivement confectionnés par Willis & Geiger.

Comment vous êtes-vous intéressé au monde de la mode ?
Au début des années 1970, j’avais quitté la Navy et j’étais revenu d’Italie et de ma période [en tant que P.-D.G. d’une entreprise de cosmétiques] Eve of Roma. J’étais marié à la princesse Luciana Pignatelli – c’était une sorte de reine de la jet-set. Tous les designers de l’époque, les Valentino, les Palazzi, étaient amis. J’étais donc de retour aux États-Unis et Carlo Palazzi est venu me dire : « Burt ! Il faut que tu implantes ma marque aux États-Unis. » J’ai répondu : « Carlo, je ne connais rien au commerce de vêtements. » Il a insisté : « Non, non, non. Ça n’a pas d’importance. Tu as du goût et c’est tout ce dont tu as besoin. » J’ai répondu : « Bon, je vais faire de mon mieux. » Il a rectifié « : Non, tu vas réussir. » Diriger la marque Carlo Palazzi aux États-Unis a constitué ma première expérience dans la mode.

Les catalogues Willis & Geiger étaient réputés pour leurs photos et histoires d’aventuriers, notamment Ernest Hemingway, Teddy Roosevelt et Frederick Selous. Ces catalogues sont aujourd’hui des objets de collection.

Quand avez-vous commencé à travailler avec Willis & Geiger?
Abercrombie & Fitch a fait faillite en 1977, et Howard Geiger a été désigné comme directeur du comité de liquidation mais il a refusé : il pensait qu’il ne serait pas objectif vu ses intérêts financiers chez Abercrombie & Fitch.

Elmer Ward, mon colocataire à la Harvard Business School, était président de la Palm Beach Corporation à l’époque. Il était intéressé par Willis & Geiger. Il connaissait bien la marque et ce qu’elle représentait. Certaines personnes, comme Ralph Lauren, souhaitaient s’approprier Willis & Geiger. Elmer me connaissait bien, il connaissait mon parcours. Il s’est dit que j’étais le seul à même de comprendre l’esprit de la marque.

Dans les années 1960 et 1970, Palm Beach était énorme, plus important encore que VF Corporation [qui possède JanSport, Timberland, The North Face, Vans, etc.] aujourd’hui, avec pas moins de 6 000 travailleurs non syndiqués. À la fermeture, un avocat a demandé si Howard Geiger avait un contrat syndical. Je lui avais recommandé de ne pas en faire un et si jamais le syndicat faisait pression, de me le faire savoir pour qu’on puisse rassembler nos forces afin de le protéger. J’ai appelé Howard et je lui ai demandé : « Howard, tu n’as pas signé de contrat syndical, si ? » Et il a dit : « Si, j’en ai signé un. » Je suis tombé des nues et je lui ai dit : « Howard, tu viens d’annuler notre marché. » Palm Beach s’est donc retiré. J’ai racheté Willis & Geiger six mois plus tard. L’entreprise n’avait plus que 30 000 dollars de commandes et un seul employé, qui m’a appris toutes les bases de la fabrication. On a dû tout reprendre depuis le début et reconstruire l’entreprise.

Ben Willis est mort à la fin des années 1940, mais Howard Geiger a-t-il continué à être impliqué dans l’entreprise après votre rachat ?
Il ne s’est pas impliqué et ne voulait pas en entendre parler. Il a perdu tout intérêt envers l’entreprise après la mort de Phil, son frère et associé. Ses fils n’en voulaient pas. L’un était avocat chez Citibank et l’autre faisait carrière chez Macy’s, il ne voulait pas tout laisser choir. Les vêtements d’extérieur ne les intéressaient pas ; Willis & Geiger ne les intéressait pas. De leur point de vue, c’était le business de leur père et de leur oncle.

On peut dire que vous faites partie de la deuxième génération de Willis & Geiger. En quoi cela correspond-il avec votre vision des marques et des entreprises ?
Tout d’abord, il faut qu’il y ait une cohésion, culturellement parlant. On ne peut pas se contenter d’engager un manager dans une entreprise de vêtements d’extérieur riche d’une telle histoire, et dire : « C’est parfait, c’est cohérent. » Il faut conserver une certaine harmonie ; l’entreprise, sa culture et sa gestion doivent entrer en résonance. Lorsqu’on m’a demandé de reprendre Willis & Geiger, c’était très différent. On était encore dans l’idée de l’entrepreneur, pas dans celui du gérant.

Ce que je trouve intéressant c’est que vous avez continué à produire les classiques destinés à la vente en gros, et à côté de cela, vous confectionniez des pièces destinées à être vendues à l’unité dans les magasins.
Oui. La veste A-2, par exemple, est sortie en 1936 et le pilote moyen à cette époque mesurait 1m70 et pesait 61 kg. Lorsque j’ai racheté l’entreprise, le pilote moyen mesurait 1m80 et pesait 83 kg. Ça changeait tout. Si on regarde les spécifications initiales du département du Commerce, on peut lire noir sur blanc : « […] conformément à la A-2 de Willis & Geiger. » Il fallait qu’elle soit faite aux États-Unis parce qu’elle était destinée à l’armée. En 1986, l’un des produits phares était la veste de pilote. C’est ainsi qu’est né Averix [une marque de vêtements militaires]. Puis il y a eu le film Top Gun. Le Pentagone m’a appelé parce que l’Air Force voulait récupérer une partie de l’enthousiasme que le film avait suscité, et a demandé si on pouvait revoir l’A-2 pour que le gouvernement puisse relancer sa fabrication, sur le patron révisé de Willis & Geiger. Je me rappelle avoir rencontré le commandant Driggers qui était en charge de la base de Wright-Patterson au nord-est de Dayton, dans l’Ohio. Il a dit : « Burt, on veut que vous nous fassiez une offre. » J’ai dit : « On n’utilise que du cuir de haut de gamme, de la laine véritable. On n’utilisera pas de matériaux d’une qualité moindre pour confectionner cette veste. » Finalement, après qu’on ait mutuellement renchéri, ils ont choisi quelqu’un d’autre. Je savais depuis le début qu’ils choisiraient l’offre la moins chère et qu’on ne trouverait pas de terrain d’entente. J’ai réussi à mettre la main sur l’une de ces vestes. Leur qualité était affligeante !

Des modèles classiques de Willis & Geiger

Quand ont commencé les rachats de Willis & Geiger ? Avez-vous été chassé ?
Non, on est restés. VF Corporation a repris le contrôle en février 1986 quand tout était encore produit aux États-Unis. Les vestes de pilote ont toujours été faites aux États-Unis parce que c’est là que se trouvait l’authenticité, c’est ce dont l’armée avait besoin contractuellement et c’était comme ça qu’on était arrivés là où on en était.Pendant cette période et jusqu’en 1994, on avait des magasins Willis & Geiger à Charlotte, Norfolk et Dallas et un espace dans un centre commercial à Reading, en Pennsylvanie. On y a installé un lion empaillé de 2m50 en pleine foulée, les testicules pendantes. Un panneau disait : « Ne pas donner à manger au lion. » Neuf mois après que VF nous ait rachetés, notre usine américaine a fermé. Puis, en 1987, Laura Ashley a racheté l’entreprise et le lion a été rangé dans l’entrepôt. J’étais fâché qu’il soit là-bas donc je l’ai mis dans notre bureau du New-Jersey, qui appartenait à Laura Ashley. Ça n’était pas une excellente idée parce que nous étions au deuxième étage et les livreurs qui montaient les escaliers tombaient nez à nez avec ce lion en pleine foulée.

Mais on avait toujours un magnifique bureau à New York, au Bar Building sur la 44e rue, juste en face d’Algonquin, du New York Yacht Club et du Harvard Club. On avait ramené tout ce qui faisait Willis & Geiger. On aurait dit un musée.Il y avait des tapis de billard, des bureaux, un aigle en plein vol, des lustres, une cheminée avec des fauteuils aux accoudoirs en cuir et des boutons cloutés.

On dirait l’Explorers Club.
C’était un club, et c’est là que s’est finalement retrouvé le lion. Mais Laura Ashley a changé d’avis et nous a vendus à un groupe japonais appelé D’URBAN la même année. Puis, vers 1990, l’économie japonaise s’est écroulée et on savait que nos jours, une fois encore, étaient comptés. J’ai commencé à passer des coups de fil. L’un d’entre eux, Bill End, était le directeur marketing de L.L. Bean avant de devenir président de Lands’ End en 1990. Il a fait en sorte que cette entreprise considère sérieusement le rachat de Willis & Geiger – ils ont fini par l’acheter en 1994. Cet accord était idéal car il nous a menés dans le Wisconsin ; d’une certaine manière, c’était presque l’endroit idéal. Et on avait notre lion.

Vous ne vendiez donc plus que par correspondance, grâce à vos catalogues. Est-ce pour cette raison que vous avez dû fermer les magasins ?
On n’avait pas le choix. On avait des magasins quand on vendait en gros mais quand on s’en est tenus aux catalogues, on ne pouvait posséder aucun lieu en dehors du Wisconsin, pour une histoire de taxes sur les ventes auxquelles aurait été soumis Lands’ End.

Quel genre d’histoire essayiez-vous de raconter avec les catalogues, et où avez-vous trouvé toute ces images d’archives ?
Beaucoup d’images de MacArthur, Eisenhower et Hemingway se trouvaient dans les archives de Willis & Geiger. C’était la raison pour laquelle je voulais passer au marketing direct : on ne pouvait pas raconter d’histoire par le biais de détaillants tenus par des tiers. Le catalogue était le seul moyen de parvenir à cela. Ça prenait la forme d’un magazine. D’ailleurs, les catalogues s’achètent 40 ou 50 dollars pièce aujourd’hui !

Combien de temps avez-vous passé sous la coupe de Lands’ End ?
À peu près quatre ans et demi, de 1995 à 2000 en gros.

L’entreprise générait-elle toujours du profit quand Lands’ End y a mis un terme ?
Voici l’histoire, financièrement parlant : nous n’avions aucun client – zéro – quand on a commencé avec Lands’ End. Au bout de deux ans, on faisait 22 millions de dollars de chiffre d’affaires et on était rentables. Je vais te répéter la « conversation de fermeture » que j’ai eue avec Gary Corner, le président de Lands’ End. Il a dit : « Burt, qu’est-ce que vous voulez faire quand vous serez grand ? » J’ai dit : « Eh bien, je pèserai entre 80 et 100 millions de dollars et je serai extrêmement rentable. » Il a dit : « Je pourrais faire ça avec l’une de mes marques en l’espace d’un an. » J’ai dit : « Oui, certainement. Mais combien de fois pouvez-vous vous dupliquer ? Et à quel point pouvez-vous faire fluctuer le marché ? Et la rentabilité n’est-elle pas l’élément clé de votre préparation ? » Il a dit : « Je ne sais pas si nous avons du temps à y consacrer. Même si c’est le meilleur produit que nous faisons. » Et j’ai dit : « Que vous faites ? Lands’ End n’a rien à voir avec ce produit. » Il a dit : « Nous le finançons. » J’ai dit : « Dans une certaine mesure, mais avez-vous déjà vu combien nous vous payons en frais de transport, en frais de stockage, en frais de gestion et j’en passe ? Vous nous faites payer un prix disproportionné par rapport aux autres départements. » Il a dit : « C’est parce que vous ne portez pas notre nom. » Bref, cette conversation n’allait nulle part. Peu de temps après, on était dehors.

Que sont devenues les archives de Willis & Geiger ?
J’ai décidé d’amener une partie du reste des habits et des photos d’archives à Smithsonian, le National Air & Space Museum. Tout le reste est allé chez Lands’ End. Ces choses avaient une valeur inestimable. Ils avaient une véritable fortune dans leurs archives et ils ne s’en sont même pas rendu compte. Chaque été, ils font une vente où ils ressortent tout. Ils ont tout vendu, ils n’avaient aucune idée de ce que ça représentait. D’après ce que j’ai entendu, le lion est longtemps resté dans le bureau du trésorier de Lands’ End.

La séparation ne s’est donc pas faite en de bons termes.
Ça ne se passe jamais de manière amicale. J’ai essayé de racheter Willis & Geiger. Ils l’ont mis sur le marché d’une manière très amatrice. Ils n’ont ni fait appel à un spécialiste des fusions-acquisitions ni à une banque qui aurait pu vendre l’entreprise avec une présentation professionnelle. Au lieu de ça, ils ont annoncé sa disponibilité dans le Wall Street Journal. Ils ont pris peur en voyant que 48 entreprises de qualité étaient intéressées, donc ils l’ont retiré du marché. Puis, ils l’ont remis sur le marché le lendemain de Noël en fixant la limite de l’appel d’offres au 1er janvier. Finalement, personne n’a fait d’offre. Personne n’y croyait. On a fini par fermer. Je les ai aidés pour la liquidation et ce genre de choses. On nous a expliqué que l’entreprise ne serait jamais vendue tant que je serais en vie ; mais aujourd’hui, j’entends des rumeurs…

Pourquoi ont-ils posé tous ces problèmes ? Ça paraît contraire aux pratiques commerciales habituelles, du moins celles qui génèrent de l’argent.
Ce sont des spéculations, mais ils avaient peur qu’on la récupère et qu’on leur fasse honte en en faisant un phénomène. Et ils n’avaient pas tort. Ils ont admis cela et, lors d’un dîner à l’Explorers Club, j’ai dit à Gary : « Pour le cas de Willis & Geiger, je pense que vous avez fait une erreur. » Il a répondu : « Je sais que vous devez me détester. » J’ai dit : « Je ne vous déteste pas, mais la décision que vous avez prise était la mauvaise. » Il a dit : « Je suppose que vous avez raison, mais les choses sont ainsi. » Finalement, Lands’ End a fini par être racheté par Sears.

Une idée d’où se trouve le lion en ce moment ?
Il a sûrement été exilé.

Cette interview a été menée en décembre 2012 avec Burt Avedon et sa partenaire commerciale Susan Colby. Pour plus de clarté, toutes les citations ont été attribuées à Burt.

Archives aimablement fournies par Burt Avedon et Susan Colby.

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